L’utilité de l’échelle opératique pour considérer des stratégies d’intelligence et de guerre économique

Stéphane Goria

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N°1 / Varia

L’utilité de l’échelle opératique pour considérer des stratégies d’intelligence et de guerre économique

Stéphane Goria

Résumé

Mots-clés

veille stratégique

intelligence économique

Agilité organisationnelle

visualisation de données

aide à la décision

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Introduction Le XXe siècle a vu apparaître un nouveau niveau de considération dans la manière d’envisager de façon théorique et pratique les opérations militaires. Ce dernier dit « opérationnel » ou « opératique » se situe entre les niveaux tactique et stratégique. Ce niveau d’échelle, souvent oublié est le plus souvent qualifié « d’opérationnel » dans le lexique militaire, car ce niveau est aussi celui de la zone d’opération, c’est-à-dire d’engagements coordonnés regroupant sur un large espace des forces appartenant à des corps différents faisant face à d’autres forces « ennemies ». Cependant, comme ce dernier qualificatif est porteur d’ambiguïtés, car il peut être facilement confondu avec la mise en pratique sur le terrain et donc le niveau tactique, nous lui préférons comme d’autres auteurs (Pénisson, 2013 ; Henninger, 2014 ; Barrier, 2019 ; Boulanger, 2020) celui d’« opératique ». L’opératique, après quelques tâtonnements au XVIIIe et au XIXe siècles, a véritablement été envisagée par les penseurs militaires du XXe siècle dans le but de faciliter la transition entre les mises en &oelig;uvre tactiques et stratégiques. Il s’agissait en premier lieu d’apporter des solutions aux blocages et problèmes posés d’une part par l’apparition d’armes individuelles de plus en plus meurtrières et d’autre part l’accroissement important des zones de conflits. En fait, la transition qui semble aller de soi, dans un sens (du stratégique vers le tactique) comme dans l’autre (du tactique vers le stratégique) n’est pas si évidente à réaliser et mérite d’être pensée et associée à des moyens de mise en &oelig;uvre qui lui soient propres. Les militaires parlent dans le cadre de sa pratique d’« art opératif », car le changement de niveau d’échelle ne permet qu’une mise en place d’une perspective différente. Toutefois, celle-ci permet l’identification de problèmes et de solutions associées qui sont plus difficiles à distinguer sans ce dernier. Une fois la perspective opératique envisagée, pour effectuer des actions relevant de ce niveau, il est nécessaire de disposer d’une organisation bien définie. Ainsi, la gestion des problèmes que la perspective opératique permet de reconnaître peut-être plus aisément réalisée. Dans cet article nous abordons l’opératique, d’abord, par ses apports aux réflexions militaires, puis nous transposons ce qui peut l’être au-delà de ce domaine. De fait, nous considérons l’opératique comme un nouveau point de vue générant une pensée et des solutions particulières s’appuyant sur des systèmes considérés comme agiles, mais pouvant avoir atteint leurs limites. Nous nous limiterons ici à la question des apports potentiels de la perspective opératique pour comprendre ou mettre en &oelig;uvre un ensemble d’actions relevant de l’intelligence et de guerre économique. Pour ce faire, nous commencerons par apporter quelques éléments de réponses à la question de ce qu’est l’opératique militaire en termes de caractéristiques. Ensuite, nous proposons une manière de les transposer dans le cadre d’entreprises de préférence confrontées à un contexte d’intelligence ou de guerre économique en prenant pour cas d’exemple de l’acquisition de l’essentiel des activités de l’entreprise Alstom par l’entreprise General Electric (GE).   1. Bref historique et fondamentaux de la pensée opératique militaire L’apparition d’un niveau de considération dans la manière d’envisager de façon théorique et pratique les opérations militaires entre les niveau tactique et stratégique n’émergea pas de manière spontanée. Il fut le fruit de décennies de réflexions militaires répondant à des problèmes auxquels la pensée traditionnelle, séparée en niveau tactique et stratégique classique, avait du mal à apporter des réponses. Le dictionnaire de la Pensée stratégie (Géré, 1999), par exemple, nous informe que la tactique et son niveau de considération se distinguent de celui de grande tactique ou stratégique au cours du XVIIIe siècle. La tactique n’est plus l’art de la guerre, mais « l’art de combattre en présence de l’ennemi et de savoir faire combattre des hommes avec leurs matériels » (Géré, 1999). La stratégie est alors positionnée vis-à-vis de la tactique comme l’art de gérer l’amont et l’aval de la tactique, c’est-à-dire la gestion de différents enjeux tactiques dans une vision d‘ensemble. Toutefois dès le XIXe siècle, l’analyse de certaines campagnes napoléoniennes dont la man&oelig;uvre de Ulm, puis la d’autres de la guerre de Sécession (pensée russe) ou la guerre franco-prussienne de 1870-1871 (pensée allemande), posent des questions auxquelles la distinction tactique et stratégique ne semble pas permettre de bien expliquer ce qui s’est produit. La man&oelig;uvre (dite « sur les arrières ») de Ulm a permis à Napoléon Bonaparte en octobre 1805, de surprendre une armée autrichienne commandée par Karl Mack et de l’enfermer dans la ville de Ulm. Si on résume cette man&oelig;uvre, elle contient quelques éléments essentiels de l’art opératif, comme un très grand espace d’actions pour l’époque, une durée d’environ 2 mois allant du 23 août (départ de l’armée impériale du camp de Boulogne) au 20 octobre (capitulation de l’armée de Mack enfermée dans l’enceinte de Ulm), l’usage de la désinformation et autres techniques de tromperie pour induire l’ennemi en erreur sur ces intentions et mouvements, la célérité et l’atteinte des moyens logistiques de l’adversaire bien au-delà de sa position. Elle peut être considérée comme repère en tant que date de naissance de l’art opératif (Durand, 2013). Les divisions constituées en corps d’armée de Bonaparte surprennent par leur vitesse de déplacement (d’abord par leur départ du camp de Boulogne), puis par le trajet qu’elles empruntent en passant en majorité par quelques routes parallèles plus au nord et à l’est de Ulm (entre Donauwörth, située à environ 80 km à l’est de Ulm, et Ingolstadt, située à environ 130 km à l’est de Ulm) tout en faisant croire que leur avancée se fera de manière plus directe (en empruntant des routes situées entre Baden Baden et Friegbourg ; figure 1). Par ce mouvement, l’armée napoléonienne coupe l’armée de Mack de ses routes d’approvisionnement et menace en même temps Munich tout en se couvrant plus au nord en prenant Nuremberg (Hodge, 2016, p. 14). Prise au dépourvu, après quelques affrontements, l’armée Autrichienne est contrainte de s’enfermer dans la ville où, encerclée, elle capitule le 17 octobre et se rend le 20. <img height="887" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121846-1.png" width="1247" /> Figure 1. La man&oelig;uvre de Ulm (Wikipedia<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title="">[1]</a>, 2022) La défense française du 3 septembre 1870 au 26 janvier 1871, même si elle se conclut par une défaite française a aussi contribué à la réflexion militaire à propos de l’opératique. Si du point de vue des généraux et théoriciens français, il faudra attendre la fin de la Première Guerre mondiale pour voir émerger une forme de pensée opératique, du point de vue de l’état-major allemand, c’est autre chose. La résilience de la France et sa capacité à mobiliser et à envoyer au front de nouvelles armées rapidement pose question. Par exemple, si l’armée du maréchal François Achille Bazaine encerclée à Metz a capitulé assez tôt (27 octobre 1870), c’est plus pour des raisons politiques que militaires. Le chef d’état-major Helmuth von Motke va réfléchir longuement à cette campagne de France et à ce qui aurait pu se produire (notamment sans cette reddition rapide) pour revoir sa perception de la conduite des opérations militaires. Il va développer une certaine vision opératique sous forme de « direction opérationnelle » dont le rôle est de permettre la destruction de l’armée adverse en empêchant son soutien et ainsi briser la volonté de résistance de l’ennemi (Krause, 2005). La pensée française de l’opératique, même si elle n’en porte pas le nom, se développe plus particulièrement durant la Première Guerre mondiale suite à l’impasse tactique sur le front de l’Ouest provoquée notamment par le perfectionnement des armes individuelles et de la mitrailleuse. La solution proposée par les unités blindées ne garantit pas encore de percée importante face à une défense organisée sur plusieurs lignes, surtout si le nombre de chars engagés et leur vitesse de progression sont assez faibles (c’est le cas pour l’offensive Nivelle dite du Chemin des Dames). L’approche opératique française va être développée sous la forme d’une succession de nombreuses « offensives limitées » proposées par le général Philippe Pétain (Doughty, 2005). Ainsi, fin 1918 après avoir repoussé une dernière offensive allemande, début août 1918, l’offensive des cent-jours commence. Les armées alliées attaquent les forces de l’axe sur un large front allant de la Picardie à la Meuse par un enchaînement d’attaques ponctuelles visant à percer les lignes adverses et à les déstabiliser au fur et à mesure. Les armées alliées bien coordonnées se comportent alors comme une équipe de rugby qui enchaîne les petites offensives et tentatives de percées en les menant sur toute la largeur du terrain par des décalages successifs. Une fois une offensive bloquée par l’adversaire qui a pu se regrouper, un déplacement latéral est effectué pour reprendre l’offensive un peu plus loin où l’adversaire dispose de moins de soutien (comme le ferait une équipe de rugby). Cette offensive a nécessité une organisation logistique et une coordination des assauts très importante, mais a eu l’avantage de réduire les pertes humaines vis-à-vis des grandes offensives des années précédentes tout en provoquant un effondrement progressif de la défense allemande, l’amenant à sa capitulation. Cependant, la véritable pensée opératique émerge en Russie Tsariste et continue d’évoluer durant la première décennie de l’Union Soviétique où développe une pensée opératique moins centrée sur l’encerclement des armées adverses comme dans les réflexions allemandes. Elle se fonde, de manière distincte des autres pays, sur l’étude des raids de cavalerie de la guerre de Sécession qui ont parfois lieu sur des distances très importantes. Cette pensée évoluera aussi suite à la défaite contre le Japon en 1905 (Henninger, 2014), ainsi que par l’expérience des campagnes de la guerre civile russe menées sur des espaces très vastes (Kipp, 2005 ; Pénisson, 2013, p. 323). Dans l’approche soviétique, l’art opératif vise en premier lieu la désorganisation de l’ennemi considéré comme un système. Il nécessite une coordination d’armées sur de larges zones d’opération, des actions désinformation afin d’assurer un effet de surprise améliorant grandement les chances de réussite des offensives et des opérations en profondeurs pour s’assurer une progression importante visant l’atteinte d’objectifs stratégiques situés bien au-delà des premières lignes du front. Avec cette réflexion au niveau opératique, il est question de porter, à partir d’une première action d’une force importante, une percée même limitée au niveau tactique, puis celle-ci obtenue d’en profiter immédiatement pour débuter une nouvelle offensive. Pour ce faire, il faut estimer le meilleur moment et terrain pour effectuer une percée majeure dans le dispositif ennemi par l’engagement d’une armée gardée en réserve. Celle-ci n’est pas chargée de gagner la bataille, mais de s’enfoncer sur les arrières de l’ennemi afin d’atteindre un objectif stratégique déterminé (isolement d’une armée, prise d’un carrefour logistique ou d’un autre élément vital pour le commandement ennemi, etc.). Cependant, les purges staliniennes des années 1930 vont reporter au milieu de l’année 1943 la mise en &oelig;uvre adéquate de cette vision opératique et les succès qu’elle va engendrer (Glantz, 2005). Pour résumer, pour mener avec succès des actions relevant de l’art opératif moderne, il faut que les opérations envisagées bénéficient d’une préparation très importante, d’une bonne connaissance du terrain et des forces en présence, de l’élément de surprise autant que possible et que l’objectif stratégique visé soit clairement établi. Mais d’autres éléments sont encore plus essentiels à cette réussite : disposer de forces pouvant agir rapidement disposant d’une certaine autonomie pour s’adapter continuellement aux décisions adverses et autres facteurs imprévus, considérer un espace d’actions bien plus important que d’ordinaire, imprimer un rythme à ces actions pour garder l’initiative, définir un objectif stratégique situé bien au-delà de la ligne de front. Ainsi, la célérité, le rythme imprimé et la coordination de nombreuses actions menées sur des zones distantes ont pour but de créer la confusion chez l’adversaire et alors faciliter l’atteinte de l’objectif stratégique. Cela implique que les forces employées soient agiles si l’on se réfère à la terminologie actuelle.   2. Transposition du domaine militaire aux civils L’agilité est un adjectif à la mode qui ne s’applique pas qu’au domaine militaire. L’agilité peut être considérée comme la capacité dont chaque organisation dispose pour adapter rapidement ses processus afin d’agir ou de réagir rapidement en vue d’une menace ou d’une opportunité qu’elle a pu identifier (Barlerre, 2016).  Dans le civil, l’agilité prend appui sur au moins deux interprétations propres au management des organisations. La première est focalisée sur l’agilité en tant que capacité relative à un évènement ou un adversaire à s’adapter pour conserver ou améliorer sa position. Il est possible d’associer à cette vision l’adaptation de la boucle OODA proposée par John Boyd (Coram, 2002, p. 327-344). En effet, cette boucle est une modélisation d’un processus décisionnel dans le cadre d’un combat aérien, mais peut s’adapter à d’autres domaines (Ruggiero, 2015 ; Goria, 2019 ; Perkin & Abraham, 2021, p. 55). De plus, cette boucle dispose d’une transposition adaptée au niveau opératique (image 2). <img height="347" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-2.png" width="787" /> Figure 2. Modèle de boucle OODA pour l’opératique militaire (d’après Friedman, 2021, p. 79) Avec ce modèle, l’agilité d’un système est exprimée relativement à un autre dans le contexte d’un affrontement où les actions de l’un influencent celles de l’autre. L’un a l’initiative et l’autre doit s’adapter au plus vite à la situation pour, autant que possible, reprendre l’initiative à son adversaire. Ainsi, celui qui a la boucle décisionnelle la plus efficace et rapide l’emporte sur l’autre. Cette vision de l’agilité comme capacité à répondre rapidement et de manière adéquate (et de préférence non prévisible) à un changement survenu dans l’environnement de manière à reprendre l’ascendant sur son adversaire a déjà fait l’objet d’interprétation dans le cadre d’application au contexte des organisations, notamment dans des travaux récents portant sur l’information et de sécurité informatique (Hoffman & Freyn, 2019 ; Moinet, 2019 ; Pech, 2019 ; Goria, 2020). Au niveau opératique, elle permet de garder en mémoire la relativité de l’agilité, sa dépendance à la célérité d’actions à mener de manière pertinente et non prévisible. Le modèle militaire de la boucle appliqué à l’échelle opératique et proposé par Chris Robinson (figure 2) reprend le modèle de Boyd en ajoutant un cadre aux actions d’information incluant les opérations d’influence, de déception (tromperie), de guerre de l’information offensive et défensive (Friedman, 2021, p. 79). Ce dernier modèle à l’avantage de permettre une transposition dans le domaine civil assez simple, puisque tous les éléments proposés disposent d’un équivalent civil. Nous y retrouvons un ensemble de types d’informations qui peuvent être associé à des résultats d’autant de veilles, un processus, de décision dépendant des dernières informations en sa possession et sa capacité à les analyser, de son management, de son héritage culturel comme de ses expériences passées. Pour agir, il faut tenir compte des éléments adverses et de la capacité de l’organisation en matière de guerre informationnelle (offensive et défensive), d’influence et de surprise. La seconde approche de l’agilité est rattachée aux méthodes agiles et aux équipes qui les emploient. Les méthodes agiles trouvent leur origine dans les années 1980 et 1990 dans des travaux de gestion et d’une première initiative appelée agile manufacturing datant de 1991 (Barrand & Deglaine, 2013). Leur premier grand succès en termes de médiatisation date de 200 lorsque de nombreux représentants de ces méthodes tentèrent de rassembler leurs approches et publièrent ce que l’on nomme désormais le manifeste agile (agile manifesto). Ce manifeste est toujours d’actualité et a eu un succès retentissant dans les développements de projets même au-delà du champ de l’informatique. Dans ce manifeste des valeurs et des principes d’agilité sont particulièrement mis en avant, dont : - l’emploi préférable d’équipes réduites (de 5 à 20 membres) pour faciliter les interactions internes ; - des développements séquencés en cycles de conception courts (de une à quatre semaines selon les types de projets) menant à des solutions fonctionnelles perfectibles qui peuvent ensuite être rapidement améliorées, complétées, assemblées ou même abandonnées ; - des conceptions centrées d’abord sur une valeur à produire du point de vue du client et qui intègre avec bienveillance les modifications et changements du projet initial afin que lors de sa livraison la solution soit avant tout opérationnelle. Si les succès de ces équipes sont nombreux et conviennent bien à une qualification d’agile, les choses se compliquent lorsqu’il s’agit de changer d’échelle pour passer d’équipes à des groupes plus importants, jusqu’à des entreprises agiles. Bien sûr diverses méthodologies ont été proposées (Scrum de Scrums, Scrum at Scale, LeSS, Nexus, SAFe, Spotify, …). Certains comme Scrum de Scrums (Scrum of Scrums) ou LeSS (Large-Scale Scrum) ne permettent que l’atteinte d’un niveau d’échelle supplémentaire. Ce passage à l’échelle supérieure encore assez simple peut être rapproché du modèle commandement militaire « équipe d’équipes » (team of teams) (McChrystal et al, 2015). L’idée est de transposer ce qui est faisable avec une équipe agile à un ensemble d’équipes plus ou moins importantes. Dans certains modèles les échanges réguliers entre équipes se font via des ambassadeurs (comme dans Scrum of Scrums), dans d’autres modèles (comme celui d’« équipe d’équipes ») chacun des membres d’une équipe se doit d’échanger régulièrement avec au moins un des membres des autres équipes. De plus, pour gagner en efficacité, les échanges doivent aussi continuer et être nombreux au sein de chaque équipe. Ainsi, même s’il existe une coordination centrale, les interactions entre équipes peuvent se faire plus rapidement, de même que la collecte et le partage d’informations. Les équipes correspondent dans ce cas aux divisions, corps d’armée ou armées modernes du domaine militaire puisqu’elles tentent à avoir des capacités similaires, c’est-à-dire être : plus rapide à réagir, capable de s’adapter rapidement à un changement décisionnel ou environnemental, relativement autonome tout en pouvant agir selon un schéma d’ensemble.   3. L’opératique et la perception d’actions d’intelligence et de guerre économique L’opératique peut se traduire sous forme d’actions comme un ensemble de man&oelig;uvres plus ou moins importantes en termes de moyens alloués, chaque man&oelig;uvre correspondant à une action tactique dont la somme des effets doit permettre l’atteinte d’un objectif stratégique. Il nous semble que l’analogie d’un match rugby du point de vue d’une équipe permet de se faire une idée plus aisément de ce qui peut être fait, sachant que cette analogie est déjà employée dans certaines approches agiles (dont Scrum dont la traduction première est celle de mêlée). Certaines actions sont des leurres, une grande partie de la largeur du terrain est parcourue par le ballon (via de nombreuses passes) afin de fatiguer et tromper l’adversaire, de brèves tentatives de progressions par petits bons sont souvent tentées pour fixer l’attention et les forces adverses afin de se donner l’opportunité d’une tentative percée en profondeur visant un essai (objectif stratégique). De plus, au rugby, toutes les actions peuvent se transformer en percée si l’occasion se présente. Il faut que les joueurs concernés identifient le moment opportun, qu’ils puissent agir de manière coordonnée et pas isolée (puisqu’un joueur seul n’arrive que très rarement à marquer un essai s’il ne bénéficie pas du soutien d’autres membres de son équipe). De même, ils ne doivent pas être seulement tournés vers l’offensive, mais aussi être capables de décrypter, de s’adapter aux actions adverses lorsqu’ils ont perdu l’initiative et tenter de la reprendre. Il y a eu très peu de tentatives pour proposer une adaptation de l’opératique en dehors du champ militaire. Dans une approche de marketing inspirée des approches militaires, nommée Warketing, J.-L. Swinners et J.-M. Briet (Swinners et Briet, 1993) ont défini l’opératique comme l’art de mener un plan en tant que contre plan, c’est-à-dire un ensemble d’actions perturbant et surprenant la stratégie adverse. Si nous ne nions pas le fait qu’il faut anticiper au moins une partie des actions et réactions adverses lors de l’élaboration d’un plan, cette définition nous a semblé encore trop vague pour pouvoir être comprise. Ces auteurs proposent l’emploi d’un planning annuel (ano-planing) des opérations afin de percevoir les changements avec suffisamment de recul pour comprendre le dessin d’ensemble et lequel des adversaires l’emporte réellement. Nous proposons de le remplacer par une timeline annotée permettant à la fois de considérer les actions menées par catégorie dans une vision d’ensemble. La timeline elle-même est assez facile à réaliser. Bien entendu, ce sont les informations qui y figurent qui sont plus complexes à collecter. Afin de montrer les possibilités que cet outil offre, nous avons choisi de prendre pour exemple le rachat de la majorité des activités d’Alstom par le conglomérat Genéral Electric (GE). Cet exemple nous semble intéressant, car il relève d’actions de guerre économique entre deux grandes entreprises chacune appuyer de façon différentes par un état. Nous avons annoté la timeline à l’aide de quatre couleurs : · En rouge les évènements et faits attribuables à GE ou l’état américain visant l’acquisition de l’entreprise Alstom ou faite par Alstom, mais bénéficiant à GE ; · En orange des actions d’influence illégales soupçonnées qui auraient contribué à la réussite du projet de GE ; · En bleu les évènements et faits de l’état français visant à s’opposer à cette acquisition ; · En noir les évènements et faits complémentaires. La durée des actions menées par GE pour réussir l’acquisition de l’essentiel des activités d’Alstom (son concurrent le plus important pour ses activités de production de turbines de gaz) est difficile à bien cerner. Nous la faisons débuter en janvier 2014 avec le dessin d’un segment central noir, mais elle peut être avancée d’un an, ce que nous représentons par des pointillés en amont. De même, si l’achat d’Alstom par GE est effectif le 2 novembre 2015 (fin du segment), l’histoire ne s’arrête pas complètement à ce moment, c’est pourquoi nous avons prolongé aussi ce segment par des pointillés. Toutes les informations ne sont pas présentées sur cette timeline. Il s’agit seulement de mettre en perspective une partie de ces dernières et de voir comment un ensemble d’actions enchaînées sous différents axes ont permis à GE d’atteindre son objectif. La première victoire (percée du front Alstom) de GE a lieu le 23 avril 2014 lors d’une réunion aux USA où Patrick Kron PDG d’Alstom accepte de vendre son entreprise à GE. En amont de cette décision, il y a bien entendu les poursuites, débutées en 2011, du Département Of Justice (DOJ) américain auprès d’Alstom pour des faits de corruption en Indonésie. Ces faits relèvent de l’interprétation extraterritoriale du droit américain, mais sont suivis de plusieurs évènements dont la condamnation d’autres entreprises dont Total en juin 2013 pour 398 millions de dollars et une série d’arrestations de cadres importants d’Alstom en 2013 (dont une le jour même de l’entretien du 23 avril 2014 entre Patrick Kron et Jeffrey Immelt PDG de GE). À ce moment, il nous semble possible de considérer que Patrick Kron (contraint notamment par la perspective d’une amende très importante pour Alstom et de son incarcération aux USA pour plusieurs années) passe dans le camp de GE. En termes d’influence, c’est une étape importante, car désormais, seul l’état français, à partir de députés et de membres du gouvernement de l’époque, est en mesure de contrarier cette acquisition. Or, une partie du réseau d’influence d’Alstom et de Patrick Kron, à partir de ce moment, peut être considérée comme alignée sur le réseau d’influence de GE. Cet aspect peut expliquer en partie l’échec rencontré par les premières demandes de création d'une commission d’enquête à propos de cette tentative d’acquisition. Avec un regard analogique tout relatif, nous pouvons faire un parallèle entre cette situation économique et celle militaire de la défaite de Sedan (2 septembre 1870) qui a changé la situation et la direction militaires de la France face aux armées prussiennes sans mettre pour autant fin à la guerre. Au-delà de ces éléments, la timeline permet de voir qu’à partir de la mi-mai jusque fin décembre, l’initiative est clairement du côté de GE qui multiplie les négociations et montages financiers pour valoriser son projet. Toutefois, a priori certains obstacles peuvent se dresser devant la tentative d’acquisition (percée en profondeur) de GE : le décret n° 2014-479 « relatif aux investissements étrangers soumis à autorisation préalable » (donnant un droit de veto de l’état sur l’achat d’entreprises françaises jugées « stratégiques » pour garantir l’indépendance du pays), les demandes de création d’une commission d’enquête à propos de ce projet d’achat, un blocage potentiel des syndicats d’Alstom ou de ses actionnaires. Le décret, dit désormais « Alstom », pousse à l’élaboration du montage financier impliquant une participation de l’état français, mais n’empêche pas GE de devenir actionnaire majoritaire de chacune des trois entités d’Alstom (Énergie, Nucléaire, et les réseaux hydrauliques). Les actionnaires sont satisfaits de la proposition de versement de dividendes de la vente et les syndicats semblent en partie rassurés par les annonces de GE de maintien et de création de nouveaux emplois<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title="">[2]</a>. Dans un premier temps, le réseau d’influence GE + Alstom semble avoir retardé la création d’une commission d’enquête, tandis que l’avis positif du gouvernement sur ce rachat a pu avoir été en partie influencé par certains de ses conseillers, dont David Azema (Quatrepoint, 2015, p. 165) et Hugh Bailey (de Colnet, 2021, p. 181) qui ont été ensuite employés à des postes importants chez GE ou l’une de ses filiales. Dans une démarche stratégique visant l’anticipation d’actions (conséquences) possibles, nous aurions pu ajouter à la figure 4, la pression exercée par GE, une fois le rachat d’Alstom effectué, sur l’entreprise EDF. En effet, une fois l’acquisition réalisée, GE « devient de fait l’unique fournisseur pour l’entretien et la fourniture intégrale des pièces de rechange des cinquante-huit turbines Arabelle » du parc nucléaire français (de Colnet, p. 19). Une grève de maintenance est ainsi organisée par GE en février 2016 afin de réduire ses coûts et risques auprès d’EDF qui finira par céder. Un grand nombre d’incidents en résulteront qui ont des résonnances encore actuelles concernant la production d’énergie électrique de la France. <img height="733" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-3.png" width="1258" /> Figure 3. Timeline du rachat d’Alstom par GE   Dans un cadre de veille relatif à une situation similaire, ce type de timeline peut être élaborée en pleine crise. Pour ce faire, nous proposons de remonter le fil des actualités propres à la situation en cours sur une année. Il s‘agit d’y faire figurer des actions de natures différentes liées à l’entreprise cible, mais aussi de l’adversaire identifié. Ceci fait, les éléments d’influence peuvent y être ajoutés et le fil du temps remonté encore de quelques mois, si nécessaire. À ce stade, la timeline se transforme en tableau de bord de suivi des différents éléments en cours et permet d’élaborer de nouvelles hypothèses et stratégies sur ce qui pourrait arriver. Bien entendu, un dispositif de veille stratégique adéquat devrait débuter cette timeline bien plus tôt en identifiant en amont des signaux d’alerte indiquant une menace potentielle. Par exemple dans le cas d’Alstom, les premières arrestations de ces cadres dirigeants aux USA (avril et mai) auraient dû enclencher un état d’alerte, sachant que GE était bien identifiée comme l’un de ses principaux concurrents et que cette entreprise s’était déjà appuyée sur des poursuites judiciaires extraterritoriales liées au Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) pour acheter des entreprises européennes comme Amersham (en 2004), Nycomed (en 2004) et Vetco Gray (en 2007) (Quatrepoint, 2015, p. 72). Du point de vue de l’État français, une veille équivalente nécessite d’être attentif aux procédures pénales relevant de l’extraterritorialité américaine (dont le FCPA ou les lois d’Amato-Kennedy et Helms-Burton concernant les pays sous embargo américain) portant sur des entreprises nationales. Seulement d’un point de vue opératique, cette veille ne peut être utile que si la défense correspondante est organisée dans une vision d’ensemble (puisque le risque d’agression peut aussi relever de l’opératique) et ne se limite pas à l’action d’un ministère ou service unique.   Conclusion L’exploitation de l’échelle opératique n’est pas aisée à mettre en &oelig;uvre, mais le fait de s’intéresser aux démarches informationnelles et aux stratégies des organisations selon cette dernière permet de poser de nouvelles questions et envisager des manières de faire différentes. Comme illustration de l’apport ce regard plus large, nous avons présenté une timeline de l’acquisition de l’essentiel des activités d’Alstom par GE. Cependant, sa réalisation implique de prendre un certain recul sur des évènements en cours ou passés, mais aussi d’envisager des correspondances entre des faits portant sur des sites géographiquement éloignés, des domaines d’activités différents, des organisations distinctes, etc. Un veilleur et/ou un analyste en charge de ce travail, doivent alors établir des corrélations, faire des choix concernant la mise en avant de certaines informations par rapport à d’autres. Ils sont dans le rôle d’enquêteurs travaillant sur différents dossiers qui peuvent potentiellement être reliés. Dès lors, il n’y aura une mise en alerte de l’organisation que lorsqu’un schéma d’ensemble semblera se dessiner. L’échelle opératique permet de penser la veille de différentes façons. D’un point de vue externe, la veille peut être menée de manière offensive tel qu’il est possible que GE l’ait pratiqué. En effet, les responsables de GE ont considéré le FCPA comme une opportunité qui leur était offerte pour agir sur des sociétés adverses. Dans cet ordre d’idées, il nous semble relativement facile pour une entreprise de surveiller ce qui se rapporte, même au niveau mondial, à ses principaux concurrents en matière de respects de la législation américaine (par exemple, via une surveillance des actions pénales entreprises aux quatre coins du globe) afin de dénoncer, ensuite, le cas échéant, certains faits au DOJ. De même, une veille concurrentielle portant sur les pratiques non conformes à une certaine éthique, déontologie ou autres faits, peut être exploitée à des fins offensives en informant, par exemple, une ONG ou un groupe d’activistes, d’une action non conforme à leur vision acceptable du monde de la part d’une organisation concurrente. Une telle démarche, une fois enclenchée n’est utile, au niveau opératique, que si elle est combinée à d’autres visant la même entreprise sous d’autres angles d’attaques. En ce sens, l’échelle opératique permet notamment de considérer la coordination des actions de veille, avec celles d’influence et de sécurité des informations. Elle semble donc idéale pour piloter des démarches d’IE. Dans cet esprit, d’un point de vue, interne, cette échelle permet de poser la question de la circulation des informations et de la coordination des actions entre équipes ou cellules différentes. Nous y retrouvons la problématique posée par le général Stanley McChrystal (2015) à propos de la recherche d’une structure organisationnelle agile plus adaptée à un grand nombre d’individus. Par rapport aux modèles de commandement ou de commandement d’équipes, il propose la solution d’une équipe d’équipe (sur la droite de la figure 4) qu’il trouve plus pertinente à condition que son application sur le terrain facilite véritablement le partage d’information, la coordination des actions et que chacun de ses acteurs dispose d’une vision réaliste de l’ensemble du circuit informationnel et décisionnel concerné. Dans ce modèle, il s’agit de créer plus d’interactions (même s’il est nécessaire d’imposer des espaces et des temps dédiés), de confiance mutuelle entre membres d’équipes différentes (en contraignant certaines personnes à se côtoyer) afin de faciliter en premier lieu la circulation des informations. Le premier objectif de la mise en place de ces modes de partage d’information doit être de limiter les pertes associées aux incompréhensions, à l’ignorance de la manière de travailler des autres, aux jalousies ou relations de compétitions entre équipes, etc. <img height="153" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-4.png" width="865" /> Figure 4. Trois structures d’organisation des personnels de la moins agile (à gauche) à la plus agile (à droite) (McChrystal et al, 2015, p. 204).   En interne, cette l’opératique peut permettre de considérer les verrous, goulot d’étranglement et freins dans le partage d’informations entre différentes cellules et strates d’une organisation. Nous pouvons attendre de cette perspective qu’elle permette de voir à la fois, s’il y a un réel lien effectif entre informations de terrain et informations stratégiques et vis-versa et, le temps mis pour que les transmissions correspondantes soient effectuées. Il nous semble que lorsque cela est nécessaire que des outils adaptés au pilotage comme à la mise en &oelig;uvre de ces flux « rapide » et efficients (propres à une sélection réduite d’informations pertinentes utiles à la décision ou à l’action) soient en place. Toutefois, il nous reste encore à identifier quels outils permettent véritablement de suivre ces flux ou de les faire bien circuler.     Bibliographie BARLERRE, Y. Agilité organisationnelle et alignement stratégique : revue de la littérature et pistes de recherche, 21ème congrès international de l'AIM, 18-20 mai, Lille, France, 1-15, 2016. BARRIER, V. La question de l’armée d’Italie pendant la crise de Thermidor an II, Annales historiques de la Révolution française, 396, 47-69, 2019. BOULANGER, P. Héritages et renouvellement contemporain de la géographie militaire, Inflexions, 43, 57-76, 2020. CORAM, R. Boyd: The fighter pilot who changed the art of war, Back Bay Books, New York, 2002. De COLNET, A. 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Auteurs

Stéphane Goria

Maître de conférences
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Centre de recherche sur les médiations (Crem), Metz et Nancy

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Ali Amairia

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