N°1 / Varia

L’utilité de l’échelle opératique pour considérer des stratégies d’intelligence et de guerre économique

Stéphane Goria

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<p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; text-indent:18pt; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Introduction</span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Le XX<sup>e</sup> si&egrave;cle a vu appara&icirc;tre un nouveau niveau de consid&eacute;ration dans la mani&egrave;re d&rsquo;envisager de fa&ccedil;on th&eacute;orique et pratique les op&eacute;rations militaires. Ce dernier dit &laquo;&nbsp;op&eacute;rationnel&nbsp;&raquo; ou &laquo;&nbsp;op&eacute;ratique&nbsp;&raquo; se situe entre les niveaux tactique et strat&eacute;gique. Ce niveau d&rsquo;&eacute;chelle, souvent oubli&eacute; est le plus souvent qualifi&eacute; &laquo;&nbsp;d&rsquo;op&eacute;rationnel&nbsp;&raquo; dans le lexique militaire, car ce niveau est aussi celui de la zone d&rsquo;op&eacute;ration, c&rsquo;est-&agrave;-dire d&rsquo;engagements coordonn&eacute;s regroupant sur un large espace des forces appartenant &agrave; des corps diff&eacute;rents faisant face &agrave; d&rsquo;autres forces &laquo;&nbsp;ennemies&nbsp;&raquo;. Cependant, comme ce dernier qualificatif est porteur d&rsquo;ambigu&iuml;t&eacute;s, car il peut &ecirc;tre facilement confondu avec la mise en pratique sur le terrain et donc le niveau tactique, nous lui pr&eacute;f&eacute;rons comme d&rsquo;autres auteurs (P&eacute;nisson, 2013&nbsp;; Henninger, 2014&nbsp;; Barrier, 2019&nbsp;; Boulanger, 2020) celui d&rsquo;&laquo;&nbsp;op&eacute;ratique&nbsp;&raquo;.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;op&eacute;ratique, apr&egrave;s quelques t&acirc;tonnements au XVIII<sup>e</sup> et au XIX<sup>e</sup> si&egrave;cles, a v&eacute;ritablement &eacute;t&eacute; envisag&eacute;e par les penseurs militaires du XX<sup>e</sup> si&egrave;cle dans le but de faciliter la transition entre les mises en &oelig;uvre tactiques et strat&eacute;giques. Il s&rsquo;agissait en premier lieu d&rsquo;apporter des solutions aux blocages et probl&egrave;mes pos&eacute;s d&rsquo;une part par l&rsquo;apparition d&rsquo;armes individuelles de plus en plus meurtri&egrave;res et d&rsquo;autre part l&rsquo;accroissement important des zones de conflits. En fait, la transition qui semble aller de soi, dans un sens (du strat&eacute;gique vers le tactique) comme dans l&rsquo;autre (du tactique vers le strat&eacute;gique) n&rsquo;est pas si &eacute;vidente &agrave; r&eacute;aliser et m&eacute;rite d&rsquo;&ecirc;tre pens&eacute;e et associ&eacute;e &agrave; des moyens de mise en &oelig;uvre qui lui soient propres. Les militaires parlent dans le cadre de sa pratique d&rsquo;&laquo;&nbsp;art op&eacute;ratif&nbsp;&raquo;, car le changement de niveau d&rsquo;&eacute;chelle ne permet qu&rsquo;une mise en place d&rsquo;une perspective diff&eacute;rente. Toutefois, celle-ci permet l&rsquo;identification de probl&egrave;mes et de solutions associ&eacute;es qui sont plus difficiles &agrave; distinguer sans ce dernier. Une fois la perspective op&eacute;ratique envisag&eacute;e, pour effectuer des actions relevant de ce niveau, il est n&eacute;cessaire de disposer d&rsquo;une organisation bien d&eacute;finie. Ainsi, la gestion des probl&egrave;mes que la perspective op&eacute;ratique permet de reconna&icirc;tre peut-&ecirc;tre plus ais&eacute;ment r&eacute;alis&eacute;e.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Dans cet article nous abordons l&rsquo;op&eacute;ratique, d&rsquo;abord, par ses apports aux r&eacute;flexions militaires, puis nous transposons ce qui peut l&rsquo;&ecirc;tre au-del&agrave; de ce domaine. De fait, nous consid&eacute;rons l&rsquo;op&eacute;ratique comme un nouveau point de vue g&eacute;n&eacute;rant une pens&eacute;e et des solutions particuli&egrave;res s&rsquo;appuyant sur des syst&egrave;mes consid&eacute;r&eacute;s comme agiles, mais pouvant avoir atteint leurs limites. Nous nous limiterons ici &agrave; la question des apports potentiels de la perspective op&eacute;ratique pour comprendre ou mettre en &oelig;uvre un ensemble d&rsquo;actions relevant de l&rsquo;intelligence et de guerre &eacute;conomique. Pour ce faire, nous commencerons par apporter quelques &eacute;l&eacute;ments de r&eacute;ponses &agrave; la question de ce qu&rsquo;est l&rsquo;op&eacute;ratique militaire en termes de caract&eacute;ristiques. Ensuite, nous proposons une mani&egrave;re de les transposer dans le cadre d&rsquo;entreprises de pr&eacute;f&eacute;rence confront&eacute;es &agrave; un contexte d&rsquo;intelligence ou de guerre &eacute;conomique en prenant pour cas d&rsquo;exemple de l&rsquo;acquisition de l&rsquo;essentiel des activit&eacute;s de l&rsquo;entreprise Alstom par l&rsquo;entreprise <i>General Electric</i> (GE).</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">1. </span></span></span></b><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Bref historique et fondamentaux de la pens&eacute;e op&eacute;ratique militaire</span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;apparition d&rsquo;un niveau de consid&eacute;ration dans la mani&egrave;re d&rsquo;envisager de fa&ccedil;on th&eacute;orique et pratique les op&eacute;rations militaires entre les niveau tactique et strat&eacute;gique n&rsquo;&eacute;mergea pas de mani&egrave;re spontan&eacute;e. Il fut le fruit de d&eacute;cennies de r&eacute;flexions militaires r&eacute;pondant &agrave; des probl&egrave;mes auxquels la pens&eacute;e traditionnelle, s&eacute;par&eacute;e en niveau tactique et strat&eacute;gique classique, avait du mal &agrave; apporter des r&eacute;ponses. Le dictionnaire de la Pens&eacute;e strat&eacute;gie (G&eacute;r&eacute;, 1999), par exemple, nous informe que la tactique et son niveau de consid&eacute;ration se distinguent de celui de grande tactique ou strat&eacute;gique au cours du XVIII<sup>e</sup> si&egrave;cle. La tactique n&rsquo;est plus l&rsquo;art de la guerre, mais &laquo;&nbsp;<i>l&rsquo;art de combattre en pr&eacute;sence de l&rsquo;ennemi et de savoir faire combattre des hommes avec leurs mat&eacute;riels&nbsp;</i>&raquo; (G&eacute;r&eacute;, 1999). La strat&eacute;gie est alors positionn&eacute;e vis-&agrave;-vis de la tactique comme l&rsquo;art de g&eacute;rer l&rsquo;amont et l&rsquo;aval de la tactique, c&rsquo;est-&agrave;-dire la gestion de diff&eacute;rents enjeux tactiques dans une vision d&lsquo;ensemble. Toutefois d&egrave;s le XIX<sup>e</sup> si&egrave;cle, l&rsquo;analyse de certaines campagnes napol&eacute;oniennes dont la man&oelig;uvre de Ulm, puis la d&rsquo;autres de la guerre de S&eacute;cession (pens&eacute;e russe) ou la guerre franco-prussienne de 1870-1871 (pens&eacute;e allemande), posent des questions auxquelles la distinction tactique et strat&eacute;gique ne semble pas permettre de bien expliquer ce qui s&rsquo;est produit. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La man&oelig;uvre (dite &laquo;&nbsp;sur les arri&egrave;res&nbsp;&raquo;) de Ulm a permis &agrave; Napol&eacute;on Bonaparte en octobre 1805, de surprendre une arm&eacute;e autrichienne command&eacute;e par Karl Mack et de l&rsquo;enfermer dans la ville de Ulm. Si on r&eacute;sume cette man&oelig;uvre, elle contient quelques &eacute;l&eacute;ments essentiels de l&rsquo;art op&eacute;ratif, comme un tr&egrave;s grand espace d&rsquo;actions pour l&rsquo;&eacute;poque, une dur&eacute;e d&rsquo;environ 2 mois allant du 23 ao&ucirc;t (d&eacute;part de l&rsquo;arm&eacute;e imp&eacute;riale du camp de Boulogne) au 20 octobre (capitulation de l&rsquo;arm&eacute;e de Mack enferm&eacute;e dans l&rsquo;enceinte de Ulm), l&rsquo;usage de la d&eacute;sinformation et autres techniques de tromperie pour induire l&rsquo;ennemi en erreur sur ces intentions et mouvements, la c&eacute;l&eacute;rit&eacute; et l&rsquo;atteinte des moyens logistiques de l&rsquo;adversaire bien au-del&agrave; de sa position. Elle peut &ecirc;tre consid&eacute;r&eacute;e comme rep&egrave;re en tant que date de naissance de l&rsquo;art op&eacute;ratif (Durand, 2013). Les divisions constitu&eacute;es en corps d&rsquo;arm&eacute;e de Bonaparte surprennent par leur vitesse de d&eacute;placement (d&rsquo;abord par leur d&eacute;part du camp de Boulogne), puis par le trajet qu&rsquo;elles empruntent en passant en majorit&eacute; par quelques routes parall&egrave;les plus au nord et &agrave; l&rsquo;est de Ulm (entre Donauw&ouml;rth, situ&eacute;e &agrave; environ 80 km &agrave; l&rsquo;est de Ulm, et Ingolstadt, situ&eacute;e &agrave; environ 130 km &agrave; l&rsquo;est de Ulm) tout en faisant croire que leur avanc&eacute;e se fera de mani&egrave;re plus directe (en empruntant des routes situ&eacute;es entre Baden Baden et Friegbourg&nbsp;; figure 1). Par ce mouvement, l&rsquo;arm&eacute;e napol&eacute;onienne coupe l&rsquo;arm&eacute;e de Mack de ses routes d&rsquo;approvisionnement et menace en m&ecirc;me temps Munich tout en se couvrant plus au nord en prenant Nuremberg (Hodge, 2016, p. 14). Prise au d&eacute;pourvu, apr&egrave;s quelques affrontements, l&rsquo;arm&eacute;e Autrichienne est contrainte de s&rsquo;enfermer dans la ville o&ugrave;, encercl&eacute;e, elle capitule le 17 octobre et se rend le 20. </span></span></span></span></span></span></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><img height="887" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121846-1.png" width="1247" /></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Figure 1. La man&oelig;uvre de Ulm (Wikipedia<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title=""><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:107%"><span cambria="" style="font-family:">[1]</span></span></span></span></span></a>, 2022)</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La d&eacute;fense fran&ccedil;aise du 3 septembre 1870 au 26 janvier 1871, m&ecirc;me si elle se conclut par une d&eacute;faite fran&ccedil;aise a aussi contribu&eacute; &agrave; la r&eacute;flexion militaire &agrave; propos de l&rsquo;op&eacute;ratique. Si du point de vue des g&eacute;n&eacute;raux et th&eacute;oriciens fran&ccedil;ais, il faudra attendre la fin de la Premi&egrave;re Guerre mondiale pour voir &eacute;merger une forme de pens&eacute;e op&eacute;ratique, du point de vue de l&rsquo;&eacute;tat-major allemand, c&rsquo;est autre chose. La r&eacute;silience de la France et sa capacit&eacute; &agrave; mobiliser et &agrave; envoyer au front de nouvelles arm&eacute;es rapidement pose question. Par exemple, si l&rsquo;arm&eacute;e du mar&eacute;chal Fran&ccedil;ois Achille Bazaine encercl&eacute;e &agrave; Metz a capitul&eacute; assez t&ocirc;t (27 octobre 1870), c&rsquo;est plus pour des raisons politiques que militaires. Le chef d&rsquo;&eacute;tat-major Helmuth von Motke va r&eacute;fl&eacute;chir longuement &agrave; cette campagne de France et &agrave; ce qui aurait pu se produire (notamment sans cette reddition rapide) pour revoir sa perception de la conduite des op&eacute;rations militaires. Il va d&eacute;velopper une certaine vision op&eacute;ratique sous forme de &laquo;&nbsp;direction op&eacute;rationnelle&nbsp;&raquo; dont le r&ocirc;le est de permettre la destruction de l&rsquo;arm&eacute;e adverse en emp&ecirc;chant son soutien et ainsi briser la volont&eacute; de r&eacute;sistance de l&rsquo;ennemi (Krause, 2005). </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La pens&eacute;e fran&ccedil;aise de l&rsquo;op&eacute;ratique, m&ecirc;me si elle n&rsquo;en porte pas le nom, se d&eacute;veloppe plus particuli&egrave;rement durant la Premi&egrave;re Guerre mondiale suite &agrave; l&rsquo;impasse tactique sur le front de l&rsquo;Ouest provoqu&eacute;e notamment par le perfectionnement des armes individuelles et de la mitrailleuse. La solution propos&eacute;e par les unit&eacute;s blind&eacute;es ne garantit pas encore de perc&eacute;e importante face &agrave; une d&eacute;fense organis&eacute;e sur plusieurs lignes, surtout si le nombre de chars engag&eacute;s et leur vitesse de progression sont assez faibles (c&rsquo;est le cas pour l&rsquo;offensive Nivelle dite du Chemin des Dames). L&rsquo;approche op&eacute;ratique fran&ccedil;aise va &ecirc;tre d&eacute;velopp&eacute;e sous la forme d&rsquo;une succession de nombreuses &laquo;&nbsp;offensives limit&eacute;es&nbsp;&raquo; propos&eacute;es par le g&eacute;n&eacute;ral Philippe P&eacute;tain (Doughty, 2005). Ainsi, fin 1918 apr&egrave;s avoir repouss&eacute; une derni&egrave;re offensive allemande, d&eacute;but ao&ucirc;t 1918, l&rsquo;offensive des cent-jours commence. Les arm&eacute;es alli&eacute;es attaquent les forces de l&rsquo;axe sur un large front allant de la Picardie &agrave; la Meuse par un encha&icirc;nement d&rsquo;attaques ponctuelles visant &agrave; percer les lignes adverses et &agrave; les d&eacute;stabiliser au fur et &agrave; mesure. Les arm&eacute;es alli&eacute;es bien coordonn&eacute;es se comportent alors comme une &eacute;quipe de rugby qui encha&icirc;ne les petites offensives et tentatives de perc&eacute;es en les menant sur toute la largeur du terrain par des d&eacute;calages successifs. Une fois une offensive bloqu&eacute;e par l&rsquo;adversaire qui a pu se regrouper, un d&eacute;placement lat&eacute;ral est effectu&eacute; pour reprendre l&rsquo;offensive un peu plus loin o&ugrave; l&rsquo;adversaire dispose de moins de soutien (comme le ferait une &eacute;quipe de rugby). Cette offensive a n&eacute;cessit&eacute; une organisation logistique et une coordination des assauts tr&egrave;s importante, mais a eu l&rsquo;avantage de r&eacute;duire les pertes humaines vis-&agrave;-vis des grandes offensives des ann&eacute;es pr&eacute;c&eacute;dentes tout en provoquant un effondrement progressif de la d&eacute;fense allemande, l&rsquo;amenant &agrave; sa capitulation.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Cependant, la v&eacute;ritable pens&eacute;e op&eacute;ratique &eacute;merge en Russie Tsariste et continue d&rsquo;&eacute;voluer durant la premi&egrave;re d&eacute;cennie de l&rsquo;Union Sovi&eacute;tique o&ugrave; d&eacute;veloppe une pens&eacute;e op&eacute;ratique moins centr&eacute;e sur l&rsquo;encerclement des arm&eacute;es adverses comme dans les r&eacute;flexions allemandes. Elle se fonde, de mani&egrave;re distincte des autres pays, sur l&rsquo;&eacute;tude des raids de cavalerie de la guerre de S&eacute;cession qui ont parfois lieu sur des distances tr&egrave;s importantes. Cette pens&eacute;e &eacute;voluera aussi suite &agrave; la d&eacute;faite contre le Japon en 1905 (Henninger, 2014), ainsi que par l&rsquo;exp&eacute;rience des campagnes de la guerre civile russe men&eacute;es sur des espaces tr&egrave;s vastes (Kipp, 2005&nbsp;; P&eacute;nisson, 2013, p. 323). Dans l&rsquo;approche sovi&eacute;tique, l&rsquo;art op&eacute;ratif vise en premier lieu la d&eacute;sorganisation de l&rsquo;ennemi consid&eacute;r&eacute; comme un syst&egrave;me. Il n&eacute;cessite une coordination d&rsquo;arm&eacute;es sur de larges zones d&rsquo;op&eacute;ration, des actions d&eacute;sinformation afin d&rsquo;assurer un effet de surprise am&eacute;liorant grandement les chances de r&eacute;ussite des offensives et des op&eacute;rations en profondeurs pour s&rsquo;assurer une progression importante visant l&rsquo;atteinte d&rsquo;objectifs strat&eacute;giques situ&eacute;s bien au-del&agrave; des premi&egrave;res lignes du front. Avec cette r&eacute;flexion au niveau op&eacute;ratique, il est question de porter, &agrave; partir d&rsquo;une premi&egrave;re action d&rsquo;une force importante, une perc&eacute;e m&ecirc;me limit&eacute;e au niveau tactique, puis celle-ci obtenue d&rsquo;en profiter imm&eacute;diatement pour d&eacute;buter une nouvelle offensive. Pour ce faire, il faut estimer le meilleur moment et terrain pour effectuer une perc&eacute;e majeure dans le dispositif ennemi par l&rsquo;engagement d&rsquo;une arm&eacute;e gard&eacute;e en r&eacute;serve. Celle-ci n&rsquo;est pas charg&eacute;e de gagner la bataille, mais de s&rsquo;enfoncer sur les arri&egrave;res de l&rsquo;ennemi afin d&rsquo;atteindre un objectif strat&eacute;gique d&eacute;termin&eacute; (isolement d&rsquo;une arm&eacute;e, prise d&rsquo;un carrefour logistique ou d&rsquo;un autre &eacute;l&eacute;ment vital pour le commandement ennemi, etc.). Cependant, les purges staliniennes des ann&eacute;es 1930 vont reporter au milieu de l&rsquo;ann&eacute;e 1943 la mise en &oelig;uvre ad&eacute;quate de cette vision op&eacute;ratique et les succ&egrave;s qu&rsquo;elle va engendrer (Glantz, 2005).</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Pour r&eacute;sumer, pour mener avec succ&egrave;s des actions relevant de l&rsquo;art op&eacute;ratif moderne, il faut que les op&eacute;rations envisag&eacute;es b&eacute;n&eacute;ficient d&rsquo;une pr&eacute;paration tr&egrave;s importante, d&rsquo;une bonne connaissance du terrain et des forces en pr&eacute;sence, de l&rsquo;&eacute;l&eacute;ment de surprise autant que possible et que l&rsquo;objectif strat&eacute;gique vis&eacute; soit clairement &eacute;tabli. Mais d&rsquo;autres &eacute;l&eacute;ments sont encore plus essentiels &agrave; cette r&eacute;ussite&nbsp;: disposer de forces pouvant agir rapidement disposant d&rsquo;une certaine autonomie pour s&rsquo;adapter continuellement aux d&eacute;cisions adverses et autres facteurs impr&eacute;vus, consid&eacute;rer un espace d&rsquo;actions bien plus important que d&rsquo;ordinaire, imprimer un rythme &agrave; ces actions pour garder l&rsquo;initiative, d&eacute;finir un objectif strat&eacute;gique situ&eacute; bien au-del&agrave; de la ligne de front. Ainsi, la c&eacute;l&eacute;rit&eacute;, le rythme imprim&eacute; et la coordination de nombreuses actions men&eacute;es sur des zones distantes ont pour but de cr&eacute;er la confusion chez l&rsquo;adversaire et alors faciliter l&rsquo;atteinte de l&rsquo;objectif strat&eacute;gique. Cela implique que les forces employ&eacute;es soient agiles si l&rsquo;on se r&eacute;f&egrave;re &agrave; la terminologie actuelle. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">2. </span></span></span></b><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Transposition du domaine militaire aux civils</span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;agilit&eacute; est un adjectif &agrave; la mode qui ne s&rsquo;applique pas qu&rsquo;au domaine militaire. L&rsquo;agilit&eacute; peut &ecirc;tre consid&eacute;r&eacute;e comme la capacit&eacute; dont chaque organisation dispose pour adapter rapidement ses processus afin d&rsquo;agir ou de r&eacute;agir rapidement en vue d&rsquo;une menace ou d&rsquo;une opportunit&eacute; qu&rsquo;elle a pu identifier (Barlerre, 2016). &nbsp;Dans le civil, l&rsquo;agilit&eacute; prend appui sur au moins deux interpr&eacute;tations propres au management des organisations. La premi&egrave;re est focalis&eacute;e sur l&rsquo;agilit&eacute; en tant que capacit&eacute; relative &agrave; un &eacute;v&egrave;nement ou un adversaire &agrave; s&rsquo;adapter pour conserver ou am&eacute;liorer sa position. Il est possible d&rsquo;associer &agrave; cette vision l&rsquo;adaptation de la boucle OODA propos&eacute;e par John Boyd (Coram, 2002, p. 327-344). En effet, cette boucle est une mod&eacute;lisation d&rsquo;un processus d&eacute;cisionnel dans le cadre d&rsquo;un combat a&eacute;rien, mais peut s&rsquo;adapter &agrave; d&rsquo;autres domaines (Ruggiero, 2015&nbsp;; Goria, 2019&nbsp;; Perkin &amp; Abraham, 2021, p. 55). De plus, cette boucle dispose d&rsquo;une transposition adapt&eacute;e au niveau op&eacute;ratique (image 2). </span></span></span></span></span></span></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><img height="347" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-2.png" width="787" /></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Figure 2. Mod&egrave;le de boucle OODA pour l&rsquo;op&eacute;ratique militaire (d&rsquo;apr&egrave;s Friedman, 2021, p. 79)</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Avec ce mod&egrave;le, l&rsquo;agilit&eacute; d&rsquo;un syst&egrave;me est exprim&eacute;e relativement &agrave; un autre dans le contexte d&rsquo;un affrontement o&ugrave; les actions de l&rsquo;un influencent celles de l&rsquo;autre. L&rsquo;un a l&rsquo;initiative et l&rsquo;autre doit s&rsquo;adapter au plus vite &agrave; la situation pour, autant que possible, reprendre l&rsquo;initiative &agrave; son adversaire. Ainsi, celui qui a la boucle d&eacute;cisionnelle la plus efficace et rapide l&rsquo;emporte sur l&rsquo;autre. Cette vision de l&rsquo;agilit&eacute; comme capacit&eacute; &agrave; r&eacute;pondre rapidement et de mani&egrave;re ad&eacute;quate (et de pr&eacute;f&eacute;rence non pr&eacute;visible) &agrave; un changement survenu dans l&rsquo;environnement de mani&egrave;re &agrave; reprendre l&rsquo;ascendant sur son adversaire a d&eacute;j&agrave; fait l&rsquo;objet d&rsquo;interpr&eacute;tation dans le cadre d&rsquo;application au contexte des organisations, notamment dans des travaux r&eacute;cents portant sur l&rsquo;information et de s&eacute;curit&eacute; informatique (Hoffman &amp; Freyn, 2019&nbsp;; Moinet, 2019&nbsp;; Pech, 2019&nbsp;; Goria, 2020). Au niveau op&eacute;ratique, elle permet de garder en m&eacute;moire la relativit&eacute; de l&rsquo;agilit&eacute;, sa d&eacute;pendance &agrave; la c&eacute;l&eacute;rit&eacute; d&rsquo;actions &agrave; mener de mani&egrave;re pertinente et non pr&eacute;visible. Le mod&egrave;le militaire de la boucle appliqu&eacute; &agrave; l&rsquo;&eacute;chelle op&eacute;ratique et propos&eacute; par Chris Robinson (figure 2) reprend le mod&egrave;le de Boyd en ajoutant un cadre aux actions d&rsquo;information incluant les op&eacute;rations d&rsquo;influence, de d&eacute;ception (tromperie), de guerre de l&rsquo;information offensive et d&eacute;fensive (Friedman, 2021, p. 79). Ce dernier mod&egrave;le &agrave; l&rsquo;avantage de permettre une transposition dans le domaine civil assez simple, puisque tous les &eacute;l&eacute;ments propos&eacute;s disposent d&rsquo;un &eacute;quivalent civil. Nous y retrouvons un ensemble de types d&rsquo;informations qui peuvent &ecirc;tre associ&eacute; &agrave; des r&eacute;sultats d&rsquo;autant de veilles, un processus, de d&eacute;cision d&eacute;pendant des derni&egrave;res informations en sa possession et sa capacit&eacute; &agrave; les analyser, de son management, de son h&eacute;ritage culturel comme de ses exp&eacute;riences pass&eacute;es. Pour agir, il faut tenir compte des &eacute;l&eacute;ments adverses et de la capacit&eacute; de l&rsquo;organisation en mati&egrave;re de guerre informationnelle (offensive et d&eacute;fensive), d&rsquo;influence et de surprise.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La seconde approche de l&rsquo;agilit&eacute; est rattach&eacute;e aux m&eacute;thodes agiles et aux &eacute;quipes qui les emploient. Les m&eacute;thodes agiles trouvent leur origine dans les ann&eacute;es 1980 et 1990 dans des travaux de gestion et d&rsquo;une premi&egrave;re initiative appel&eacute;e <i>agile manufacturing</i> datant de 1991 (Barrand &amp; Deglaine, 2013). Leur premier grand succ&egrave;s en termes de m&eacute;diatisation date de 200 lorsque de nombreux repr&eacute;sentants de ces m&eacute;thodes tent&egrave;rent de rassembler leurs approches et publi&egrave;rent ce que l&rsquo;on nomme d&eacute;sormais le manifeste agile (<i>agile manifesto</i>). Ce manifeste est toujours d&rsquo;actualit&eacute; et a eu un succ&egrave;s retentissant dans les d&eacute;veloppements de projets m&ecirc;me au-del&agrave; du champ de l&rsquo;informatique. Dans ce manifeste des valeurs et des principes d&rsquo;agilit&eacute; sont particuli&egrave;rement mis en avant, dont&nbsp;: </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:" verdana="">- </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">l&rsquo;emploi pr&eacute;f&eacute;rable d&rsquo;&eacute;quipes r&eacute;duites (de 5 &agrave; 20 membres) pour faciliter les interactions internes&nbsp;;</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:" verdana="">- </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">des d&eacute;veloppements s&eacute;quenc&eacute;s en cycles de conception courts (de une &agrave; quatre semaines selon les types de projets) menant &agrave; des solutions fonctionnelles perfectibles qui peuvent ensuite &ecirc;tre rapidement am&eacute;lior&eacute;es, compl&eacute;t&eacute;es, assembl&eacute;es ou m&ecirc;me abandonn&eacute;es&nbsp;;</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:" verdana="">- </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">des conceptions centr&eacute;es d&rsquo;abord sur une valeur &agrave; produire du point de vue du client et qui int&egrave;gre avec bienveillance les modifications et changements du projet initial afin que lors de sa livraison la solution soit avant tout op&eacute;rationnelle.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">Si les succ&egrave;s de ces &eacute;quipes sont nombreux et conviennent bien &agrave; une qualification d&rsquo;agile, les choses se compliquent lorsqu&rsquo;il s&rsquo;agit de changer d&rsquo;&eacute;chelle pour passer d&rsquo;&eacute;quipes &agrave; des groupes plus importants, jusqu&rsquo;&agrave; des entreprises agiles. Bien s&ucirc;r diverses m&eacute;thodologies ont &eacute;t&eacute; propos&eacute;es (</span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrum de Scrums</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">, </span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrum at Scale</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">, LeSS, Nexus, SAFe, Spotify, &hellip;). Certains comme </span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrum</span></span></span></em><em> </em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">de</span></span></span></em><em> </em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrums </span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">(</span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrum of Scrums</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">) ou LeSS (</span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Large-Scale Scrum</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">) ne permettent que l&rsquo;atteinte d&rsquo;un niveau d&rsquo;&eacute;chelle suppl&eacute;mentaire. Ce passage &agrave; l&rsquo;&eacute;chelle sup&eacute;rieure encore assez simple peut &ecirc;tre rapproch&eacute; du mod&egrave;le commandement militaire &laquo;&nbsp;&eacute;quipe d&rsquo;&eacute;quipes&nbsp;&raquo; (</span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">team of teams</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">) (McChrystal et al, 2015). L&rsquo;id&eacute;e est de transposer ce qui est faisable avec une &eacute;quipe agile &agrave; un ensemble d&rsquo;&eacute;quipes plus ou moins importantes. Dans certains mod&egrave;les les &eacute;changes r&eacute;guliers entre &eacute;quipes se font via des ambassadeurs (comme dans </span></span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Scrum of Scrums</span></span></span></em><em><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:"><span style="font-style:normal">), dans d&rsquo;autres mod&egrave;les (comme celui d&rsquo;&laquo;&nbsp;&eacute;quipe d&rsquo;&eacute;quipes&nbsp;&raquo;) chacun des membres d&rsquo;une &eacute;quipe se doit d&rsquo;&eacute;changer r&eacute;guli&egrave;rement avec au moins un des membres des autres &eacute;quipes. De plus, pour gagner en efficacit&eacute;, les &eacute;changes doivent aussi continuer et &ecirc;tre nombreux au sein de chaque &eacute;quipe. Ainsi, m&ecirc;me s&rsquo;il existe une coordination centrale, les interactions entre &eacute;quipes peuvent se faire plus rapidement, de m&ecirc;me que la collecte et le partage d&rsquo;informations. </span></span></span></span></em></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Les &eacute;quipes correspondent dans ce cas aux divisions, corps d&rsquo;arm&eacute;e ou arm&eacute;es modernes du domaine militaire puisqu&rsquo;elles tentent &agrave; avoir des capacit&eacute;s similaires, c&rsquo;est-&agrave;-dire &ecirc;tre&nbsp;: plus rapide &agrave; r&eacute;agir, capable de s&rsquo;adapter rapidement &agrave; un changement d&eacute;cisionnel ou environnemental, relativement autonome tout en pouvant agir selon un sch&eacute;ma d&rsquo;ensemble.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">3. </span></span></span></b><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;op&eacute;ratique et la perception d&rsquo;actions d&rsquo;intelligence et de guerre &eacute;conomique </span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;op&eacute;ratique peut se traduire sous forme d&rsquo;actions comme un ensemble de man&oelig;uvres plus ou moins importantes en termes de moyens allou&eacute;s, chaque man&oelig;uvre correspondant &agrave; une action tactique dont la somme des effets doit permettre l&rsquo;atteinte d&rsquo;un objectif strat&eacute;gique. Il nous semble que l&rsquo;analogie d&rsquo;un match rugby du point de vue d&rsquo;une &eacute;quipe permet de se faire une id&eacute;e plus ais&eacute;ment de ce qui peut &ecirc;tre fait, sachant que cette analogie est d&eacute;j&agrave; employ&eacute;e dans certaines approches agiles (dont <i>Scrum</i> dont la traduction premi&egrave;re est celle de m&ecirc;l&eacute;e). Certaines actions sont des leurres, une grande partie de la largeur du terrain est parcourue par le ballon (via de nombreuses passes) afin de fatiguer et tromper l&rsquo;adversaire, de br&egrave;ves tentatives de progressions par petits bons sont souvent tent&eacute;es pour fixer l&rsquo;attention et les forces adverses afin de se donner l&rsquo;opportunit&eacute; d&rsquo;une tentative perc&eacute;e en profondeur visant un essai (objectif strat&eacute;gique). De plus, au rugby, toutes les actions peuvent se transformer en perc&eacute;e si l&rsquo;occasion se pr&eacute;sente. Il faut que les joueurs concern&eacute;s identifient le moment opportun, qu&rsquo;ils puissent agir de mani&egrave;re coordonn&eacute;e et pas isol&eacute;e (puisqu&rsquo;un joueur seul n&rsquo;arrive que tr&egrave;s rarement &agrave; marquer un essai s&rsquo;il ne b&eacute;n&eacute;ficie pas du soutien d&rsquo;autres membres de son &eacute;quipe). De m&ecirc;me, ils ne doivent pas &ecirc;tre seulement tourn&eacute;s vers l&rsquo;offensive, mais aussi &ecirc;tre capables de d&eacute;crypter, de s&rsquo;adapter aux actions adverses lorsqu&rsquo;ils ont perdu l&rsquo;initiative et tenter de la reprendre.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Il y a eu tr&egrave;s peu de tentatives pour proposer une adaptation de l&rsquo;op&eacute;ratique en dehors du champ militaire. Dans une approche de marketing inspir&eacute;e des approches militaires, nomm&eacute;e <i>Warketing</i>, J.-L. Swinners et J.-M. Briet (Swinners et Briet, 1993) ont d&eacute;fini l&rsquo;op&eacute;ratique comme l&rsquo;art de mener un plan en tant que contre plan, c&rsquo;est-&agrave;-dire un ensemble d&rsquo;actions perturbant et surprenant la strat&eacute;gie adverse. Si nous ne nions pas le fait qu&rsquo;il faut anticiper au moins une partie des actions et r&eacute;actions adverses lors de l&rsquo;&eacute;laboration d&rsquo;un plan, cette d&eacute;finition nous a sembl&eacute; encore trop vague pour pouvoir &ecirc;tre comprise. Ces auteurs proposent l&rsquo;emploi d&rsquo;un planning annuel (<i>ano-planing</i>) des op&eacute;rations afin de percevoir les changements avec suffisamment de recul pour comprendre le dessin d&rsquo;ensemble et lequel des adversaires l&rsquo;emporte r&eacute;ellement. Nous proposons de le remplacer par une <i>timeline</i> annot&eacute;e permettant &agrave; la fois de consid&eacute;rer les actions men&eacute;es par cat&eacute;gorie dans une vision d&rsquo;ensemble.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La <i>timeline</i> elle-m&ecirc;me est assez facile &agrave; r&eacute;aliser. Bien entendu, ce sont les informations qui y figurent qui sont plus complexes &agrave; collecter. Afin de montrer les possibilit&eacute;s que cet outil offre, nous avons choisi de prendre pour exemple le rachat de la majorit&eacute; des activit&eacute;s d&rsquo;Alstom par le conglom&eacute;rat Gen&eacute;ral Electric (GE). Cet exemple nous semble int&eacute;ressant, car il rel&egrave;ve d&rsquo;actions de guerre &eacute;conomique entre deux grandes entreprises chacune appuyer de fa&ccedil;on diff&eacute;rentes par un &eacute;tat. Nous avons annot&eacute; la <i>timeline</i> &agrave; l&rsquo;aide de quatre couleurs&nbsp;:</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:Symbol">&middot; </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">En rouge les &eacute;v&egrave;nements et faits attribuables &agrave; GE ou l&rsquo;&eacute;tat am&eacute;ricain visant l&rsquo;acquisition de l&rsquo;entreprise Alstom ou faite par Alstom, mais b&eacute;n&eacute;ficiant &agrave; GE&nbsp;;</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:Symbol">&middot; </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">En orange des actions d&rsquo;influence ill&eacute;gales soup&ccedil;onn&eacute;es qui auraient contribu&eacute; &agrave; la r&eacute;ussite du projet de GE&nbsp;;</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:Symbol">&middot; </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">En bleu les &eacute;v&egrave;nements et faits de l&rsquo;&eacute;tat fran&ccedil;ais visant &agrave; s&rsquo;opposer &agrave; cette acquisition&nbsp;;</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; text-indent:-18pt; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span style="font-family:Symbol">&middot; </span></span></span><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">En noir les &eacute;v&egrave;nements et faits compl&eacute;mentaires.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">La dur&eacute;e des actions men&eacute;es par GE pour r&eacute;ussir l&rsquo;acquisition de l&rsquo;essentiel des activit&eacute;s d&rsquo;Alstom (son concurrent le plus important pour ses activit&eacute;s de production de turbines de gaz) est difficile &agrave; bien cerner. Nous la faisons d&eacute;buter en janvier 2014 avec le dessin d&rsquo;un segment central noir, mais elle peut &ecirc;tre avanc&eacute;e d&rsquo;un an, ce que nous repr&eacute;sentons par des pointill&eacute;s en amont. De m&ecirc;me, si l&rsquo;achat d&rsquo;Alstom par GE est effectif le 2 novembre 2015 (fin du segment), l&rsquo;histoire ne s&rsquo;arr&ecirc;te pas compl&egrave;tement &agrave; ce moment, c&rsquo;est pourquoi nous avons prolong&eacute; aussi ce segment par des pointill&eacute;s.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Toutes les informations ne sont pas pr&eacute;sent&eacute;es sur cette <i>timeline</i>. Il s&rsquo;agit seulement de mettre en perspective une partie de ces derni&egrave;res et de voir comment un ensemble d&rsquo;actions encha&icirc;n&eacute;es sous diff&eacute;rents axes ont permis &agrave; GE d&rsquo;atteindre son objectif. La premi&egrave;re victoire (perc&eacute;e du front Alstom) de GE a lieu le 23 avril 2014 lors d&rsquo;une r&eacute;union aux USA o&ugrave; Patrick Kron PDG d&rsquo;Alstom accepte de vendre son entreprise &agrave; GE. En amont de cette d&eacute;cision, il y a bien entendu les poursuites, d&eacute;but&eacute;es en 2011, du <i>D&eacute;partement Of Justice</i> (DOJ) am&eacute;ricain aupr&egrave;s d&rsquo;Alstom pour des faits de corruption en Indon&eacute;sie. Ces faits rel&egrave;vent de l&rsquo;interpr&eacute;tation extraterritoriale du droit am&eacute;ricain, mais sont suivis de plusieurs &eacute;v&egrave;nements dont la condamnation d&rsquo;autres entreprises dont Total en juin 2013 pour 398 millions de dollars et une s&eacute;rie d&rsquo;arrestations de cadres importants d&rsquo;Alstom en 2013 (dont une le jour m&ecirc;me de l&rsquo;entretien du 23 avril 2014 entre Patrick Kron et Jeffrey Immelt PDG de GE). &Agrave; ce moment, il nous semble possible de consid&eacute;rer que Patrick Kron (contraint notamment par la perspective d&rsquo;une amende tr&egrave;s importante pour Alstom et de son incarc&eacute;ration aux USA pour plusieurs ann&eacute;es) passe dans le camp de GE. En termes d&rsquo;influence, c&rsquo;est une &eacute;tape importante, car d&eacute;sormais, seul l&rsquo;&eacute;tat fran&ccedil;ais, &agrave; partir de d&eacute;put&eacute;s et de membres du gouvernement de l&rsquo;&eacute;poque, est en mesure de contrarier cette acquisition. Or, une partie du r&eacute;seau d&rsquo;influence d&rsquo;Alstom et de Patrick Kron, &agrave; partir de ce moment, peut &ecirc;tre consid&eacute;r&eacute;e comme align&eacute;e sur le r&eacute;seau d&rsquo;influence de GE. Cet aspect peut expliquer en partie l&rsquo;&eacute;chec rencontr&eacute; par les premi&egrave;res demandes de cr&eacute;ation d&#39;une commission d&rsquo;enqu&ecirc;te &agrave; propos de cette tentative d&rsquo;acquisition. Avec un regard analogique tout relatif, nous pouvons faire un parall&egrave;le entre cette situation &eacute;conomique et celle militaire de la d&eacute;faite de Sedan (2 septembre 1870) qui a chang&eacute; la situation et la direction militaires de la France face aux arm&eacute;es prussiennes sans mettre pour autant fin &agrave; la guerre.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Au-del&agrave; de ces &eacute;l&eacute;ments, la <i>timeline</i> permet de voir qu&rsquo;&agrave; partir de la mi-mai jusque fin d&eacute;cembre, l&rsquo;initiative est clairement du c&ocirc;t&eacute; de GE qui multiplie les n&eacute;gociations et montages financiers pour valoriser son projet. Toutefois, a priori certains obstacles peuvent se dresser devant la tentative d&rsquo;acquisition (perc&eacute;e en profondeur) de GE&nbsp;: le d&eacute;cret n&deg; 2014-479 &laquo;&nbsp;<i>relatif aux investissements &eacute;trangers soumis &agrave; autorisation pr&eacute;alable</i>&nbsp;&raquo; (donnant un droit de veto de l&rsquo;&eacute;tat sur l&rsquo;achat d&rsquo;entreprises fran&ccedil;aises jug&eacute;es &laquo;&nbsp;strat&eacute;giques&nbsp;&raquo; pour garantir l&rsquo;ind&eacute;pendance du pays), les demandes de cr&eacute;ation d&rsquo;une commission d&rsquo;enqu&ecirc;te &agrave; propos de ce projet d&rsquo;achat, un blocage potentiel des syndicats d&rsquo;Alstom ou de ses actionnaires. Le d&eacute;cret, dit d&eacute;sormais &laquo;&nbsp;Alstom&nbsp;&raquo;, pousse &agrave; l&rsquo;&eacute;laboration du montage financier impliquant une participation de l&rsquo;&eacute;tat fran&ccedil;ais, mais n&rsquo;emp&ecirc;che pas GE de devenir actionnaire majoritaire de chacune des trois entit&eacute;s d&rsquo;Alstom (&Eacute;nergie, Nucl&eacute;aire, et les r&eacute;seaux hydrauliques). Les actionnaires sont satisfaits de la proposition de versement de dividendes de la vente et les syndicats semblent en partie rassur&eacute;s par les annonces de GE de maintien et de cr&eacute;ation de nouveaux emplois<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title=""><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:107%"><span cambria="" style="font-family:">[2]</span></span></span></span></span></a>. Dans un premier temps, le r&eacute;seau d&rsquo;influence GE + Alstom semble avoir retard&eacute; la cr&eacute;ation d&rsquo;une commission d&rsquo;enqu&ecirc;te, tandis que l&rsquo;avis positif du gouvernement sur ce rachat a pu avoir &eacute;t&eacute; en partie influenc&eacute; par certains de ses conseillers, dont David Azema (Quatrepoint, 2015, p. 165) et Hugh Bailey (de Colnet, 2021, p. 181) qui ont &eacute;t&eacute; ensuite employ&eacute;s &agrave; des postes importants chez GE ou l&rsquo;une de ses filiales. Dans une d&eacute;marche strat&eacute;gique visant l&rsquo;anticipation d&rsquo;actions (cons&eacute;quences) possibles, nous aurions pu ajouter &agrave; la figure 4, la pression exerc&eacute;e par GE, une fois le rachat d&rsquo;Alstom effectu&eacute;, sur l&rsquo;entreprise EDF. En effet, une fois l&rsquo;acquisition r&eacute;alis&eacute;e, GE &laquo;&nbsp;<i>devient de fait l&rsquo;unique fournisseur pour l&rsquo;entretien et la fourniture int&eacute;grale des pi&egrave;ces de rechange des cinquante-huit turbines Arabelle&nbsp;</i>&raquo; du parc nucl&eacute;aire fran&ccedil;ais (de Colnet, p. 19). Une gr&egrave;ve de maintenance est ainsi organis&eacute;e par GE en f&eacute;vrier 2016 afin de r&eacute;duire ses co&ucirc;ts et risques aupr&egrave;s d&rsquo;EDF qui finira par c&eacute;der. Un grand nombre d&rsquo;incidents en r&eacute;sulteront qui ont des r&eacute;sonnances encore actuelles concernant la production d&rsquo;&eacute;nergie &eacute;lectrique de la France.</span></span></span></span></span></span></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><img height="733" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-3.png" width="1258" /></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Figure 3. <i>Timeline</i> du rachat d&rsquo;Alstom par GE</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Dans un cadre de veille relatif &agrave; une situation similaire, ce type de <i>timeline </i>peut &ecirc;tre &eacute;labor&eacute;e en pleine crise. Pour ce faire, nous proposons de remonter le fil des actualit&eacute;s propres &agrave; la situation en cours sur une ann&eacute;e. Il s&lsquo;agit d&rsquo;y faire figurer des actions de natures diff&eacute;rentes li&eacute;es &agrave; l&rsquo;entreprise cible, mais aussi de l&rsquo;adversaire identifi&eacute;. Ceci fait, les &eacute;l&eacute;ments d&rsquo;influence peuvent y &ecirc;tre ajout&eacute;s et le fil du temps remont&eacute; encore de quelques mois, si n&eacute;cessaire. &Agrave; ce stade, la <i>timeline</i> se transforme en tableau de bord de suivi des diff&eacute;rents &eacute;l&eacute;ments en cours et permet d&rsquo;&eacute;laborer de nouvelles hypoth&egrave;ses et strat&eacute;gies sur ce qui pourrait arriver. Bien entendu, un dispositif de veille strat&eacute;gique ad&eacute;quat devrait d&eacute;buter cette<i> timeline</i> bien plus t&ocirc;t en identifiant en amont des signaux d&rsquo;alerte indiquant une menace potentielle. Par exemple dans le cas d&rsquo;Alstom, les premi&egrave;res arrestations de ces cadres dirigeants aux USA (avril et mai) auraient d&ucirc; enclencher un &eacute;tat d&rsquo;alerte, sachant que GE &eacute;tait bien identifi&eacute;e comme l&rsquo;un de ses principaux concurrents et que cette entreprise s&rsquo;&eacute;tait d&eacute;j&agrave; appuy&eacute;e sur des poursuites judiciaires extraterritoriales li&eacute;es au <i>Foreign Corrupt Practices Act</i> (FCPA) pour acheter des entreprises europ&eacute;ennes comme Amersham (en 2004), Nycomed (en 2004) et Vetco Gray (en 2007) (Quatrepoint, 2015, p. 72). Du point de vue de l&rsquo;&Eacute;tat fran&ccedil;ais, une veille &eacute;quivalente n&eacute;cessite d&rsquo;&ecirc;tre attentif aux proc&eacute;dures p&eacute;nales relevant de l&rsquo;extraterritorialit&eacute; am&eacute;ricaine (dont&nbsp;le FCPA ou les lois d&rsquo;Amato-Kennedy et Helms-Burton concernant les pays sous embargo am&eacute;ricain) portant sur des entreprises nationales. Seulement d&rsquo;un point de vue op&eacute;ratique, cette veille ne peut &ecirc;tre utile que si la d&eacute;fense correspondante est organis&eacute;e dans une vision d&rsquo;ensemble (puisque le risque d&rsquo;agression peut aussi relever de l&rsquo;op&eacute;ratique) et ne se limite pas &agrave; l&rsquo;action d&rsquo;un minist&egrave;re ou service unique.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px; margin-left:48px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Conclusion</span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;exploitation de l&rsquo;&eacute;chelle op&eacute;ratique n&rsquo;est pas ais&eacute;e &agrave; mettre en &oelig;uvre, mais le fait de s&rsquo;int&eacute;resser aux d&eacute;marches informationnelles et aux strat&eacute;gies des organisations selon cette derni&egrave;re permet de poser de nouvelles questions et envisager des mani&egrave;res de faire diff&eacute;rentes. Comme illustration de l&rsquo;apport ce regard plus large, nous avons pr&eacute;sent&eacute; une <i>timeline</i> de l&rsquo;acquisition de l&rsquo;essentiel des activit&eacute;s d&rsquo;Alstom par GE. Cependant, sa r&eacute;alisation implique de prendre un certain recul sur des &eacute;v&egrave;nements en cours ou pass&eacute;s, mais aussi d&rsquo;envisager des correspondances entre des faits portant sur des sites g&eacute;ographiquement &eacute;loign&eacute;s, des domaines d&rsquo;activit&eacute;s diff&eacute;rents, des organisations distinctes, etc. Un veilleur et/ou un analyste en charge de ce travail, doivent alors &eacute;tablir des corr&eacute;lations, faire des choix concernant la mise en avant de certaines informations par rapport &agrave; d&rsquo;autres. Ils sont dans le r&ocirc;le d&rsquo;enqu&ecirc;teurs travaillant sur diff&eacute;rents dossiers qui peuvent potentiellement &ecirc;tre reli&eacute;s. D&egrave;s lors, il n&rsquo;y aura une mise en alerte de l&rsquo;organisation que lorsqu&rsquo;un sch&eacute;ma d&rsquo;ensemble semblera se dessiner. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">L&rsquo;&eacute;chelle op&eacute;ratique permet de penser la veille de diff&eacute;rentes fa&ccedil;ons. D&rsquo;un point de vue externe, la veille peut &ecirc;tre men&eacute;e de mani&egrave;re offensive tel qu&rsquo;il est possible que GE l&rsquo;ait pratiqu&eacute;. En effet, les responsables de GE ont consid&eacute;r&eacute; le FCPA comme une opportunit&eacute; qui leur &eacute;tait offerte pour agir sur des soci&eacute;t&eacute;s adverses. Dans cet ordre d&rsquo;id&eacute;es, il nous semble relativement facile pour une entreprise de surveiller ce qui se rapporte, m&ecirc;me au niveau mondial, &agrave; ses principaux concurrents en mati&egrave;re de respects de la l&eacute;gislation am&eacute;ricaine (par exemple, via une surveillance des actions p&eacute;nales entreprises aux quatre coins du globe) afin de d&eacute;noncer, ensuite, le cas &eacute;ch&eacute;ant, certains faits au DOJ. De m&ecirc;me, une veille concurrentielle portant sur les pratiques non conformes &agrave; une certaine &eacute;thique, d&eacute;ontologie ou autres faits, peut &ecirc;tre exploit&eacute;e &agrave; des fins offensives en informant, par exemple, une ONG ou un groupe d&rsquo;activistes, d&rsquo;une action non conforme &agrave; leur vision acceptable du monde de la part d&rsquo;une organisation concurrente. Une telle d&eacute;marche, une fois enclench&eacute;e n&rsquo;est utile, au niveau op&eacute;ratique, que si elle est combin&eacute;e &agrave; d&rsquo;autres visant la m&ecirc;me entreprise sous d&rsquo;autres angles d&rsquo;attaques. En ce sens, l&rsquo;&eacute;chelle op&eacute;ratique permet notamment de consid&eacute;rer la coordination des actions de veille, avec celles d&rsquo;influence et de s&eacute;curit&eacute; des informations. Elle semble donc id&eacute;ale pour piloter des d&eacute;marches d&rsquo;IE. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Dans cet esprit, d&rsquo;un point de vue, interne, cette &eacute;chelle permet de poser la question de la circulation des informations et de la coordination des actions entre &eacute;quipes ou cellules diff&eacute;rentes. Nous y retrouvons la probl&eacute;matique pos&eacute;e par le g&eacute;n&eacute;ral Stanley McChrystal (2015) &agrave; propos de la recherche d&rsquo;une structure organisationnelle agile plus adapt&eacute;e &agrave; un grand nombre d&rsquo;individus. Par rapport aux mod&egrave;les de commandement ou de commandement d&rsquo;&eacute;quipes, il propose la solution d&rsquo;une &eacute;quipe d&rsquo;&eacute;quipe (sur la droite de la figure 4) qu&rsquo;il trouve plus pertinente &agrave; condition que son application sur le terrain facilite v&eacute;ritablement le partage d&rsquo;information, la coordination des actions et que chacun de ses acteurs dispose d&rsquo;une vision r&eacute;aliste de l&rsquo;ensemble du circuit informationnel et d&eacute;cisionnel concern&eacute;. Dans ce mod&egrave;le, il s&rsquo;agit de cr&eacute;er plus d&rsquo;interactions (m&ecirc;me s&rsquo;il est n&eacute;cessaire d&rsquo;imposer des espaces et des temps d&eacute;di&eacute;s), de confiance mutuelle entre membres d&rsquo;&eacute;quipes diff&eacute;rentes (en contraignant certaines personnes &agrave; se c&ocirc;toyer) afin de faciliter en premier lieu la circulation des informations. Le premier objectif de la mise en place de ces modes de partage d&rsquo;information doit &ecirc;tre de limiter les pertes associ&eacute;es aux incompr&eacute;hensions, &agrave; l&rsquo;ignorance de la mani&egrave;re de travailler des autres, aux jalousies ou relations de comp&eacute;titions entre &eacute;quipes, etc.</span></span></span></span></span></span></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><img height="153" src="https://www.numerev.com/img/ck_650_18_image-20220119121847-4.png" width="865" /></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Figure 4. Trois structures d&rsquo;organisation des personnels de la moins agile (&agrave; gauche) &agrave; la plus agile (&agrave; droite) (McChrystal et al, 2015, p. 204).</span></span></span></span></span></span></p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">En interne, cette l&rsquo;op&eacute;ratique peut permettre de consid&eacute;rer les verrous, goulot d&rsquo;&eacute;tranglement et freins dans le partage d&rsquo;informations entre diff&eacute;rentes cellules et strates d&rsquo;une organisation. Nous pouvons attendre de cette perspective qu&rsquo;elle permette de voir &agrave; la fois, s&rsquo;il y a un r&eacute;el lien effectif entre informations de terrain et informations strat&eacute;giques et vis-versa et, le temps mis pour que les transmissions correspondantes soient effectu&eacute;es. Il nous semble que lorsque cela est n&eacute;cessaire que des outils adapt&eacute;s au pilotage comme &agrave; la mise en &oelig;uvre de ces flux &laquo;&nbsp;rapide&nbsp;&raquo; et efficients (propres &agrave; une s&eacute;lection r&eacute;duite d&rsquo;informations pertinentes utiles &agrave; la d&eacute;cision ou &agrave; l&rsquo;action) soient en place. Toutefois, il nous reste encore &agrave; identifier quels outils permettent v&eacute;ritablement de suivre ces flux ou de les faire bien circuler.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p align="center" style="text-align:center; margin-bottom:11px">&nbsp;</p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><b><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Bibliographie</span></span></span></b></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">BARLERRE, Y. Agilit&eacute; organisationnelle et alignement strat&eacute;gique&nbsp;: revue de la litt&eacute;rature et pistes de recherche, <i>21&egrave;me congr&egrave;s international de l&#39;AIM</i>, 18-20 mai, Lille, France, 1-15, 2016.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">BARRIER, V. La question de l&rsquo;arm&eacute;e d&rsquo;Italie pendant la crise de Thermidor an II, <i>Annales historiques de la R&eacute;volution fran&ccedil;aise</i>, 396, 47-69, 2019.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">BOULANGER, P. H&eacute;ritages et renouvellement contemporain de la g&eacute;ographie militaire, <i>Inflexions</i>, 43, 57-76, 2020.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">CORAM, R. <i>Boyd: The fighter pilot who changed the art of war</i>, Back Bay Books, New York, 2002.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">De COLNET, A. <i>Comp&eacute;tition mondiale et intelligence &eacute;conomique&nbsp;: Grille d&rsquo;analyse des risques</i>, VA Editions, Versailles, 2021. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">DOUGHTY, R. A. French Operational Art 1888&ndash;1940, In <i>M. D. Kraus &amp; R. C. Philips (dir.) Historical Perspectives of the Operational Ar</i>t, Center of Military History United States Army, Washington,, 69-108, 2005.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">DURAND, E. Intervention, <i>S&eacute;minaire &quot;Art Op&eacute;ratif&quot;</i>, Ecole militaire, 3 juillet, 13-19, 2013.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">FRIEDMAN, B.A. <i>On Operations: Operational art and military disciplines</i>, Naval Institute Press, Annapolis, 2021. </span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">GERE F. <i>Op&eacute;rations-op&eacute;ratique</i>, In F. G&eacute;r&eacute; (dir.) Dictionnaire de la pens&eacute;e strat&eacute;gique, Larousse, Paris, 1999.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">GLANTZ, D. M. Soviet Operational Art Since 1936: The Triumph of Maneuver War, In <i>M. D. Kraus &amp; R. C. Philips (dir.) Historical Perspectives of the Operational Ar</i>t, Center of Military History United States Army, Washington, 247-292, 2005.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">GORIA, S. L&rsquo;entreprise sous le prisme des combinaisons des m&eacute;thodes d&rsquo;agilit&eacute;, de cr&eacute;ativit&eacute; et de veille, <i>March&eacute; et organisations</i>, (3), 17-38, 2020.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">HENNINGER, L. XVI. Svechine et la pens&eacute;e strat&eacute;gique sovi&eacute;tique. Dans&nbsp;: Jean Baechler &eacute;d., <i>Penseurs de la strat&eacute;gi</i>e, Hermann, Paris, 189-192, 2014.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">HODGE, C. C. <i>War, Strategy and the Modern State, 1792&ndash;1914</i>, Taylor &amp; Francis, 2016.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">HOFFMAN, F. P. &amp; FREYN, S. L. The future of competitive intelligence in an AI-enabled world, <i>International Journal of Value Chain Management</i>, 10(4), 275-289, 2019.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">KIPP, W. The Origines of Soviet Operational Art, 1917-1936, In <i>M. D. Kraus &amp; R. C. Philips (dir.) Historical Perspectives of the Operational Ar</i>t, Center of Military History United States Army, Washington, 213-246, 2005.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">KRAUSE, M. D. Moltke and the Origins of the Operational Level of War, In <i>M. D. Kraus &amp; R. C. Philips (dir.) Historical Perspectives of the Operational Ar</i>t, Center of Military History United States Army, Washington, 113-148, 2005.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">McCHRYSTAL, G. S., COLLINS, T., SILVERMAN, D., &amp; FUSSELL, C. <i>Une strat&eacute;gie d&rsquo;&eacute;quipes : s&rsquo;adapter et s&rsquo;organiser en plein chaos</i>, Alma nuvis, Paris, 2015.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">MOINET, N. Le renseignement au prisme du couple agilit&eacute;-paralysie, <i>Prospective et strat&eacute;gie</i>, (1), 13-27, 2019.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">PECH, Y. Vers une intelligence cyber&nbsp;: Penser le renseignement augment&eacute; dans la noosph&egrave;re, <i>Prospective et strat&eacute;gie</i>, 10, 73-102, 2019.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">PENISSON, B. <i>HISTOIRE de la PENSEE STRATEGIQUE De Sun Zi au nucl&eacute;aire</i>, ellipse, Paris, 2013.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">PERKIN, N., &amp; ABRAHAM, P. <i>Building the agile business through digital transformation</i>, Kogan Page Publishers, London, 2021.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">QUATREPOINT, J.-M. <i>Alstom, scandale d&rsquo;&Eacute;tat: Derni&egrave;re liquidation de l&rsquo;industrie fran&ccedil;aise</i>, Fayard, 2015.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">RUGGIERO, V. Clausewitz in the boardroom, In <i>S. Ruzza, A. P. Jakobi, &amp; C. Geisler (dir.) Non-State Challenges in a Re-Ordered World: The Jackals of Westphalia</i>, Routledge New York, 49-64, 2015.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">ROTH, G. R. Operational Thought from Schlieffen to Manstein, In <i>M. D. Kraus &amp; R. C. Philips (dir.) Historical Perspectives of the Operational Ar</i>t, Center of Military History United States Army, Washington, 149-166, 2005.</span></span></span></span></span></span></p> <p style="text-align:justify; margin-bottom:11px"><span style="font-size:11pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:"><span lang="EN-US" style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">SWINERS J.-L., &amp; BRIET, J.-M. <i>Warketing! </i></span></span></span><i><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">Une autre vision de la strat&eacute;gie</span></span></span></i><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:150%"><span cambria="" style="font-family:">, ESF, Paris, 1993.</span></span></span></span></span></span></p> <div>&nbsp; <hr align="left" size="1" width="33%" /> <div id="ftn1"> <p class="MsoFootnoteText"><span style="font-size:10pt"><span calibri="" style="font-family:"><a href="#_ftnref1" name="_ftn1" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title=""><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:">[1]</span></span></span></span></span></a> <a href="https://fr.wikipedia.org/wiki/Bataille_d%27Ulm#/media/Fichier:Ulm_campaign_-_French_strategic_envelopment,_26_September-9_October_1805.jpg" style="color:#0563c1; text-decoration:underline">https://fr.wikipedia.org/wiki/Bataille_d%27Ulm#/media/Fichier:Ulm_campaign_-_French_strategic_envelopment,_26_September-9_October_1805.jpg</a> </span></span></p> </div> <div id="ftn2"> <p class="MsoFootnoteText"><span style="font-size:10pt"><span calibri="" style="font-family:"><a href="#_ftnref2" name="_ftn2" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title=""><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span class="MsoFootnoteReference" style="vertical-align:super"><span style="font-size:10.0pt"><span style="line-height:107%"><span calibri="" style="font-family:">[2]</span></span></span></span></span></a> Lepoint.fr (19 juin 2014) <a href="https://www.lepoint.fr/economie/alstom-les-syndicats-divises-sur-la-nouvelle-offre-de-ge-19-06-2014-1837867_28.php" style="color:#0563c1; text-decoration:underline">https://www.lepoint.fr/economie/alstom-les-syndicats-divises-sur-la-nouvelle-offre-de-ge-19-06-2014-1837867_28.php</a> </span></span></p> </div> </div>

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